证明。严格地讲，克罗克无时无刻不在违反合约。

    克罗克卖出去的连锁越多，违反合约的地方就越多，这就成了恶性循环。这对克罗克来说，简直就是糟透了。

    麦氏兄弟虽然并没有威胁说要控诉克罗克违反合约，但不安时时萦绕着克罗克。稍有不慎，惹翻了麦氏兄弟，克罗克就有得受。

    到1960年，麦氏兄弟与克罗克的10年合约期限，仅剩4年。虽然克罗克有权再续10年，但由于技术违约太多，只要麦氏兄弟不高兴，续约也就泡汤了。并且，麦氏兄弟随时都可以控制连锁权。

    倍受折磨的克罗克开始与麦氏兄弟就续约一事磋商。克罗克想先续90年，并希望以得到自己可以开店的权利。麦氏兄弟派法律代理人卡特，与克罗克直接磋商。卡特坚持不改动原合约条款，但麦氏兄弟表示愿意有弹性地接受要求。

    1961年2月，双方正式签订续约。克罗克得到99年的续约，并且可以，在麦当劳系统公司下直接开设连锁店；在不改变“店面设计、大小、外观”的情况下，可以改变新店的蓝图。

    然而事情并没有结束，麦氏兄弟与克罗克之间隔阂日深。

    克罗克一边设法筹款，一边委托律师伯纳草拟连锁权转让合约。

    几经周折，克罗克终于如愿以偿。

    由于计划不周及受不可抗力的阻挠，克罗克在营造麦当劳宏伟蓝图的过程中，饱受煎熬。在一定程度上，麦当劳公司的蒸蒸日上，可谓姗姗来迟。

    □火眼金睛看市场电子游戏创辉煌

    如果领导者在决策中能够做到视野开阔，胸怀全局，全面比较，综合分析，必将找出最佳的方案，从而“运筹于帷幄之中”，“决胜于千里之外”。

    日本任天堂公司的前身是成立于1889年的一间小作坊，在创业后的90多年里，主要生产纸牌、扑克牌、麻将、象棋等极通、简单的休闲娱乐品，一直是手工作坊式的小本经营，默默闻。公司社长山内博掌管任天堂后，面对无前途的企业，一直机转舵离开此行。

    1964年，东京成功地举办了奥林匹克运动会。大批量生产动了大批量消费，人们的娱乐需求也更加丰富多彩，扑克牌已以满足娱乐需求市场，这为任天堂公司创造了良好机遇。

    在电子技术推动下，1975年日本掀起了电子热，电子游戏也随之兴起。娱乐产品的各厂家争先恐后地投下巨资，抢占市。但好景不长，石油危机的爆发导致了严重的经济衰退，刚刚步的电子游戏机市场陷入萧条。

    坚信电子游戏业的光辉未来及巨大的市场潜力，任天堂决抓住稍纵即逝的机会，在挑战中奋进。于是，公司冒着风险，再投资，向电子游戏业发起冲击。

    任天堂公司认识到，日本电子游戏业市场是群雄混战，竞争烈，若想称雄于电子游戏界，还必须独辟蹊径，不断创新。通过娱乐市场的透彻分析，山内博发现：

    1．娱乐商品的商品生命周期极为短暂，所以必须不懈地努，不断开发新产品。而开发和决定投入市场的新娱乐商品，不换汤不换药，务必使它的娱乐性能高于同类老商品。

    2．娱乐需求分金钱消费与时间消费，花钱少的娱乐消费具强大的市场生命力和广泛需求，是发展方向。

    3．电子游戏业做为新兴的科技型娱乐产业，是电子产业同暇娱乐业相结合的产物，既能充分发挥电子业的优势，又能充满足人们多层次的娱乐需求。

    4．电子游戏业同传统娱乐业的区别就在于消费的配套性：

    硬件是其基础，没有硬件的普及，再好的软件也无所作为；但若有软件的不断推陈出新，硬件也缺乏吸引力。硬件和软件的销可以相互促进，相互制约。

    5．此时的日本电子游戏市场上，所有游戏软件都依附于计机，大型专业游戏机等价格昂贵的硬件，花费较大。而且，这些件要像电视机一样普及到家庭也需要一个漫长的过程。因此，电子游戏业还是需要耗费较多金钱的一种娱乐消费，难以普。

    通过以上分析，山内博敏锐地认识到，花钱少的娱乐消费是乐需求的一个市场缝隙，是电子游戏业尚未被识别的发展契。

    1981年，个人电脑在日本开始普及。当时的报刊上，常有分、预测个人电脑市场的文章。分析使用情况时，发现大部分用玩游戏，一般厂商纷纷投入“远景看好”的个人电脑生意，而山博却非常重视“大部分用来玩游戏”所包含的重要信息。他认，如果不考虑电脑的其他功能，而制造一种专门用于游戏的简电脑，岂不更妙？山内博决心放手一搏，任天堂将尽全力研制脑游戏机软硬件。

    鉴于公司在硬件开发方面起步较晚，无竞争优势，家用游戏开发出来后，并不立即投放市场，而是冷静观察与等待，伺机行。1983年7月，任天堂以与众不同的产品定位和廉价策略，将第一批家用游戏机推向市场。别的厂家宣传自己的游戏机有游戏、计算、编排、学习等多种功能，而任天堂则宣称自己的游机只是具有游戏这一惟一


本章未完，请点击下一页继续阅读》》